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L’essor du travail à distance et les nouvelles priorités des travailleurs ont changé la manière dont on doit maintenant gérer une équipe. Quels en sont les enjeux et quelles sont les meilleures pratiques à adopter?
L’époque où un gestionnaire, que ce dernier soit un chef d’entreprise, un directeur, un chef d’équipe, un cadre ou un consultant, régnait de façon omnipotente sur ses employés est définitivement révolue. En raison de la pénurie de main-d’œuvre qui touche de nombreux pans économiques de notre société, des revendications exprimées par les travailleurs issus des générations Y et Z, et des réflexions sur l’équilibre vie privée / vie professionnelle qu’a suscitées la pandémie de Covid-19, il est devenu impossible de gérer une équipe comme avant.
Exit, donc, les chefs considérés comme nuisibles pour leur arrogance, leur tendance à tout savoir, leur caractère inaccessible, leur manque de reconnaissance et d’ouverture, ou encore leur méfiance généralisée. Pour être un bon leader, à présent, il faut totalement s’éloigner de la conception classique du patron tout-puissant motivant ses employés avec de bons salaires, tout en les contrôlant à coups de sanctions.
Une logique d’autant plus vraie alors que les formes d’organisation du travail deviennent de plus en plus informelles, avec l’essor notamment du télétravail, du travail mobile, des équipe de travail virtuelles, des entreprises multisites, etc. Or, si nos entreprises changent, il est tout aussi crucial de changer la manière dont nous communiquons et établissons nos relations professionnelles. Les managers n’ont donc plus le choix de réinventer leurs méthodes en leadership, et encore plus en e-leadership.
L’e–leadership est constitué de caractéristiques avec lesquelles un gestionnaire classique n’a pas à composer : l’utilisation massive des TIC comme moyen de communication, ainsi que la distance entre les membres de son équipe.
Ces deux facteurs représentent des défis de taille. Effectivement, l’impossibilité de rencontrer personnellement les employés ne permet plus au gestionnaire de les guider spontanément, ni de décoder des réactions non verbales et d’y réagir rapidement.
Le manager doit aussi composer avec une distance qui peut engendrer la baisse de productivité de son équipe, puisqu’une partie de son autorité revient désormais à l’employé qui contrôle le processus de réalisation de son travail. Et cette même distance peut aussi provoquer des problèmes de communication et d’interprétation entre les travailleurs eux-mêmes, avec des effets négatifs sur toute l’équipe.
Enfin et surtout, la distance amenée par le travail virtuel n’est pas que physique et géographique. Elle est aussi psychologique. Or, une bonne proximité entre un gestionnaire et son équipe est primordiale pour qu’il puisse la motiver et en assurer la cohésion. Bref, créer le lien de confiance qui donnera envie aux employés de s’engager dans leur travail, de se bâtir une identité d’équipe et de cultiver un sentiment d’appartenance envers leur compagnie.
Alors, comment, dans ce contexte, faire en sorte que chaque employé se sente écouté et mobilisé, tout en parvenant à effectuer un bon contrôle et à atteindre les objectifs de performance que l’on s’est fixés ?
L’éloignement géographique entre les membres d’une équipe ne signifie pas automatiquement une distance psychologique, si le manager utilise des stratégies gagnantes pour assurer la proximité entre ses employés.
Tout d’abord, ce dernier peut encourager, voire provoquer les rencontres, même si ces dernières sont virtuelles. Il n’y a rien de mieux que de mettre un visage et des réactions naturelles sur une voix et des mots pour renforcer l’aspect humain d’un travail, quel qu’il soit. Le gestionnaire doit donc organiser périodiquement des rencontres vidéo ou, mieux encore, présentielles, sans qu’elles soient pour autant chronophages. Mieux encore, il doit les imposer dès qu’un nouvel élément se greffe à son équipe, afin de l’intégrer adéquatement.
Un bon e-leader tiendra aussi à réaliser sur une base régulière des rencontres individuelles avec ses employés, de manière à faire le point avec eux, à leur préciser certaines choses, à leur rappeler certaines valeurs de l’entreprise; et plus globalement, à entretenir un lien de proximité avec eux. Si ces derniers se sentent effectivement écoutés et compris, leur loyauté et leur lien de confiance envers leur direction et leur entreprise n’en seront qu’accentuées.
Dans un contexte de travail à distance, la clarté est une des notions les plus importantes à entretenir. Un manager performant doit donc impérativement s’assurer que tous ses messages, que ces derniers soient individuels ou collectifs, soient clairs et détaillés. Ces derniers sont aussi idéalement personnalisés et adaptés aux spécificités de chaque membre de son équipe pour éviter de malheureuses interprétations, ambiguïtés ou frustrations.
Maintenir une cohésion d’équipe ne consiste pas seulement à envoyer des directives claires. L’envoi de messages communs saluant les performances d’un des employés, les réalisations de l’équipe et celles de l’organisation dans son ensemble sont de bons moyens de montrer de la reconnaissance et d’encourager l’esprit d’équipe.
Le profil d’un bon e-leader s’appuie par conséquent tout autant sur ses capacités de gestion, que sur sa flexibilité et sa rapidité d’adaptation, ainsi que sur son intelligence émotionnelle. C’est en cumulant toutes ces forces qu’il sera en mesure de maîtriser les enjeux relatifs à la distance de son équipe et d’en assurer le succès.